Artikel : Menggali Potensi Knowledge dalam Perusahaan

Menggali Potensi Knowledge dalam Perusahaan

Penulis: Lendy Widayana
Dimuat pada Harian Radar Malang tanggal 30 Maret 2004

Banyak organisasi bisnis belum atau tidak mengetahui adanya potensi knowledge (pengetahuan+pengalaman) tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya. Mengapa demikian ? Riset Delphi Group menunjukkan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dengan struktur : 42 % di pikiran (otak) karyawan, 26 % - dokumen kertas, 20 % -dokumen elektronik, 12% - knowledge base elektronik. Fakta umum ini memang terjadi di mana-mana, bahwa aset knowledge sebagian besar tersimpan dalam pikiran kita, yang disebut sebagai tacit knowledge. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Tacit knowledge sangat sulit dipindahkan kepada orang lain karena knowledge tersebut tersimpan pada pikiran masing-masing individu di dalam organisasi.
KM ada untuk menjawab persoalan ini, yaitu proses mengubah tacit knowledge menjadi knowledge yang mudah dikomunikasikan dan mudah didokumentasikan, yang disebut explicit knowledge. Dokumentasi menjadi sangat penting dalam KM, karena tanpa dokumentasi semuanya akan tetap menjadi tacit knowledge dan knowledge itu menjadi sulit untuk diakses oleh siapapun dan kapanpun dalam organisasi.

Peta knowledge dalam organisasi

Agar potensi knowledge setiap karyawan dapat dimanfaatkan dan dikembangkan, tentu perusahaan memerlukan informasi secara lengkap mengenai aset berharga ini. Sebagai sebuah langkah untuk mendeteksi adanya tacit knowledge ini, perlu dilakukan pendataan lewat kuesioner yang disebar kepada semua orang dalam organisasi. Sebagai contoh, kuesioner dapat berisi : 1) Apakah anda mengetahui bahwa anda mempunyai potensi knowledge yang belum dimanfaatkan secara maksimal oleh organisasi ? 2) Apakah anda mengetahui bahwa rekan kerja (internal maupun eksternal departemen) anda mempunyai potensi pengetahuan dan keahlian yang belum dimanfaatkan secara maksimal oleh organisasi ? 3) Apa kendala dari pertanyaan 1 dan 2 ? Pertanyaan lain selanjutnya dapat dikembangkan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Seluruh jawaban hasil kuesioner tersebut kemudian dipadukan dengan database karyawan yang tentu telah dimiliki sebelumnya. Dengan langkah ini perusahaan akan mempunyai peta potensi knowledge yang dimilikinya. Secara strategis, seluruh peta dan kategori knowledge ini juga yang menjadi dasar pertimbangan bagi kebijakan rotasi, promosi, mutasi dan sampai dengan berbagai pelatihan karyawan. Pada gilirannya perusahaan semakin dapat memperkuat setiap pos pekerjaan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawannya.

Kategori dan peta knowledge untuk daya saing

Dari peta knowledge yang ada, selanjutnya perusahaan dapat melakukan pengkategorian knowledge yang menurut Michael Zack (1999) ada tiga yaitu : 1) Core knowledge, adalah knowledge inti yang diperlukan sebuah bisnis. Contohnya, jika ingin buka bengkel tentu harus mempunyai mekanik yang handal, peralatan yang lengkap, suku cadang dll. 2) Advanced knowledge, adalah knowledge yang membuat keunggulan bersaing sehingga sekaligus perusahaan dapat mampu berhadapan langsung dengan pesaingnya. Contohnya, selain dapat memperbaiki kendaraan pada umumnya, sebuah bengkel yang terus mengikuti perkembangan teknologi otomotif akan dapat menangani perbaikan kendaraan masa kini yang sebagian besar sudah computerized. Dengan knowledge yang satu atau dua langkah di depan membuat pesaing akan sempoyongan untuk mensejajarkan diri. 3) Innovative knowledge, merupakan knowledge yang membuat perusahaan dapat merubah 'aturan main' dunia bisnis yang digeluti dan membuat perusahaan menjadi pemimpin di bidang bisnisnya. Namun ketiga kategori ini tidak bersifat tetap, perusahaan harus tetap waspada. Sebuah perusahaan yang saat ini berada pada tingkat innovative knowledge, karena adanya cara dan teknologi baru yang diterapkan pesaing dapat merosot menjadi berada di core knowledge sehingga ia kehilangan daya saing. Contoh paling aktual adalah hadirnya teknologi CDMA yang merubah peta persaingan bisnis para operator selular.

Akhirnya, jika kita telah mengetahui kategori knowledge yang ada, selanjutnya kita dapat menentukan peta kebutuhan knowledge yang diperlukan untuk memenangkan pertempuran dengan pesaing.